Autor: dr n. med. Łukasz Müldner-Nieckowski
Konsultant krajowy ds. psychoterapii, prezes zarządu Mental Path
Wypalenie zawodowe jako zjawisko systemowe i indywidualne
Wypalenie zawodowe coraz rzadziej postrzegane jest jako problem wyłącznie jednostki – coraz częściej rozumiemy je jako zjawisko, które ujawnia się na styku człowieka i organizacji. Choć diagnoza kliniczna może dotyczyć konkretnej osoby, przyczyny i skutki wypalenia mają zazwyczaj charakter strukturalny i kulturowy. To doświadczenie przeciążenia, utraty sensu i wyczerpania, które często rozwija się przez dłuższy czas, w odpowiedzi na niespójność między wymaganiami a zasobami – nie tylko w pracy, ale też w życiu pozazawodowym.
Z perspektywy psychiatry i psychoterapeuty widzę, jak złożone są mechanizmy prowadzące do utraty motywacji, zaangażowania i poczucia sprawczości. Z perspektywy prezesa organizacji, która wspiera zdrowie psychiczne pracowników, widzę z kolei, że wiele firm potrzebuje narzędzi, które pozwalają nie tylko reagować na kryzysy, ale też zapobiegać ich narastaniu. U podstaw takiego podejścia powinno leżeć systemowe myślenie – zrozumienie, że wypalenie zawodowe nie jest słabością, ale sygnałem napięcia w całym układzie: w człowieku, w zespole, w kulturze pracy.
Z tego przekonania zrodził się program Mental Care. Nie jako gotowe rozwiązanie, ale jako propozycja podejścia – opartego na wiedzy klinicznej, wieloletniej praktyce i przekonaniu, że zdrowie psychiczne pracowników można wspierać nie tylko w momentach kryzysu. W Mental Care skupiamy się nie tylko na interwencji, ale również na profilaktyce, regeneracji i budowaniu zasobów. Traktujemy ludzi poważnie – a to znaczy: indywidualnie.
Salutogeneza – fundament myślenia o zdrowiu w pracy
Jednym z podstawowych założeń programu Mental Care jest odejście od podejścia deficytowego w rozumieniu zdrowia psychicznego. W praktyce oznacza to, że interesuje nas nie tylko to, jak reagować na zaburzenia czy kryzysy, ale przede wszystkim – co robić, aby zdrowie psychiczne mogło się rozwijać i utrzymywać w warunkach codziennego życia zawodowego.
W centrum tej idei znajduje się pojęcie salutogenezy – zaproponowane przez Aarona Antonovsky’ego podejście, które przesuwa punkt ciężkości z choroby na zdrowie, z patologii na potencjał. Zamiast pytać „dlaczego ludzie chorują?”, pytamy: „co sprawia, że potrafią zachować zdrowie, mimo stresu i trudnych warunków?”
Salutogeneza to nie optymizm. To realistyczne, oparte na badaniach podejście, które pokazuje, że ludzie są zdolni do adaptacji, ale potrzebują do tego określonych warunków. Przede wszystkim – poczucia sensu, sprawczości i zrozumiałości świata, w którym funkcjonują (tzw. poczucie koherencji). W środowisku zawodowym oznacza to jasne oczekiwania, realny wpływ, zgodność wartości i możliwość rozwoju – nawet jeśli praca jest intensywna i wymagająca.
W naszym programie oznacza to także konkretne decyzje: nie koncentrujemy się wyłącznie na redukcji objawów stresu czy lęku, lecz szukamy sposobów na wzmocnienie indywidualnych i organizacyjnych zasobów zdrowia. Zamiast zaczynać od diagnozy problemu, często zaczynamy od rozpoznania potencjału – od pytania: „co w tej osobie i tej organizacji działa dobrze, co warto rozwijać, a co wymaga zmiany, zanim pojawi się kryzys?”.
Takie podejście zmienia perspektywę. Pozwala myśleć o zdrowiu psychicznym nie jako o obowiązku do „odhaczenia” w strategii ESG, ale jako o zasobie strategicznym, który wpływa na decyzje, relacje i efektywność zespołów. Dla wielu pracowników kontakt z profesjonalistą jest pierwszy raz, kiedy ktoś nie pyta ich, co im dolega, tylko co ich wzmacnia.
Personalizacja – indywidualne różnice, które naprawdę mają znaczenie
W pracy terapeutycznej, diagnostycznej i mentoringowej z osobami doświadczającymi wypalenia zawodowego jedno staje się bardzo szybko jasne: nie istnieje jeden uniwersalny wzorzec reakcji na przeciążenie psychiczne. To, co dla jednej osoby będzie chwilowym spadkiem energii, dla innej może być początkiem długotrwałego kryzysu. Różnice te nie wynikają z siły woli, „nastawienia” czy charakteru, ale z całego wachlarza cech indywidualnych – biologicznych, poznawczych, emocjonalnych, społecznych.
W Mental Care traktujemy te różnice nie jako przeszkodę w standaryzacji działań, ale jako punkt wyjścia do projektowania wsparcia, które ma realny sens.
Rzeczywistość organizacyjna to dziś środowisko, w którym funkcjonują osoby o bardzo zróżnicowanych profilach funkcjonowania psychicznego: osoby neuroatypowe (z ADHD, spektrum autyzmu), osoby z doświadczeniem zaburzeń lękowych czy depresyjnych, z doświadczeniem traumy, a także osoby, których cechy osobowości – jak np. perfekcjonizm, ugodowość czy wysoki poziom odpowiedzialności – stają się w pewnych warunkach źródłem siły, a w innych czynnikiem ryzyka.
Personalizacja w naszym rozumieniu nie polega tylko na dostosowaniu formy komunikacji. To głęboka praca diagnostyczna i relacyjna, która pozwala określić, jakie są realne potrzeby konkretnej osoby, w jakim miejscu swojej historii zawodowej i życiowej się znajduje, jakich ma sojuszników i jakie strategie obronne. Pracownik, który funkcjonuje skutecznie na poziomie zadaniowym, może równocześnie doświadczać narastającego dystansu emocjonalnego, poczucia wyobcowania i braku znaczenia – i nikt tego nie zauważy, dopóki nie dojdzie do załamania.
Dlatego w Mental Care nie zaczynamy od rozwiązań, tylko od słuchania. Personalizacja oznacza również elastyczność – nie każdy potrzebuje psychoterapii, nie każdy skorzysta np. z technik oddechowych. Czasem kluczowy będzie dostęp do psychiatry, czasem do mentora, czasem do narzędzi organizacyjnych, które przywracają wpływ i strukturę.
Ta zasada działa także na poziomie systemowym. Wspierając organizacje, personalizujemy nie tylko interwencje, ale i diagnozę środowiskową – rozpoznajemy, które elementy struktury, kultury czy stylu zarządzania są źródłem napięć, a które mogą stać się narzędziem odbudowy. Nie da się pracować systemowo bez zrozumienia jednostki, i odwrotnie – nie da się wspierać jednostki bez uwzględnienia systemu.
Różnicowanie wsparcia – zawód ma znaczenie
Jednym z najczęstszych błędów w projektowaniu programów zdrowia psychicznego dla pracowników jest próba „równego traktowania wszystkich”. Z pozoru brzmi to jak zaleta – każdy ma ten sam dostęp, te same narzędzia, tę samą ofertę. W praktyce jednak oznacza to często niezrozumienie realiów, w jakich pracownicy funkcjonują. A różnice między środowiskami zawodowymi są fundamentalne – zarówno pod względem typu obciążeń, jak i dostępnych zasobów.
W Mental Care jednym z podstawowych założeń jest dostosowanie form wsparcia do charakterystyki konkretnej profesji i środowiska pracy. To, co działa w korporacji finansowej, nie zadziała w zespole ratowników medycznych. Potrzeby nauczyciela w systemie edukacji publicznej różnią się zasadniczo od potrzeb specjalisty IT w startupie technologicznym. Z jednej strony mamy przewlekłe przeciążenie emocjonalne i niską sprawczość, z drugiej – wysokie wymagania poznawcze, izolację społeczną i brak struktury.
Dlatego w naszym podejściu diagnozujemy nie tylko osobę, ale też jej środowisko zawodowe – rytm pracy, typ stresorów, formy odpowiedzialności, charakter interakcji z innymi, poziom autonomii, styl zarządzania. Nie po to, by tworzyć klasyfikacje, ale by lepiej rozumieć kontekst, w którym dana osoba doświadcza wypalenia lub podejmuje próbę regeneracji.
To różnicowanie działa też w drugą stronę – pokazuje, że to, co pozornie nieobciążające, może w dłuższej perspektywie prowadzić do poważnych trudności. Pracownicy kreatywni, osoby pracujące zdalnie, freelancerzy – często funkcjonują bez wsparcia zespołu, bez struktury dnia, z rozmytymi granicami między życiem zawodowym a prywatnym. Ich wypalenie często nie jest wynikiem „przeciążenia”, lecz utraty rytmu i znaczenia.
Znamy te mechanizmy z pracy klinicznej i organizacyjnej. Wiemy, że nie ma jednego języka wypalenia zawodowego – jest wiele jego dialektów, które brzmią inaczej na sali operacyjnej, w open space, w samochodzie terenowym i w sali lekcyjnej. Jeśli chcemy projektować skuteczne interwencje – musimy te “dialekty” rozumieć.
Indywidualizacja a kontekst roli – trzy grupy, trzy dynamiki
Personalizacja wsparcia psychicznego nie ogranicza się wyłącznie do cech osobowości, wrażliwości czy stylu poznawczego. Równie ważnym czynnikiem różnicującym jest rola społeczna i zawodowa, jaką pełni dana osoba – a z nią związany typ stresorów, rytm dnia, poziom kontroli i obciążenia emocjonalnego. W Mental Care szczególną uwagę poświęcamy trzem grupom, które – jak pokazują liczne badania – są w sposób szczególny narażone na wypalenie, przeciążenie i długofalowe trudności adaptacyjne: młodzi dorośli, osoby z rolami opiekuńczymi oraz pracownicy kluczowi (key workers).
Młodzi pracownicy często doświadczają wysokiego poziomu niepewności, niestabilności zawodowej i braku przewidywalności. W badaniach Deloitte aż 65% osób w wieku 18–29 lat deklarowało rozważenie odejścia z pracy z powodu problemów psychicznych. Jednocześnie ta grupa charakteryzuje się większymi trudnościami w budowaniu stabilnej tożsamości zawodowej i niższym poziomem wypracowanych strategii radzenia sobie. W ich przypadku wsparcie powinno koncentrować się nie tylko na interwencji kryzysowej, ale też na strukturze, mentoringu i wzmacnianiu poczucia sensu.
Z kolei osoby pełniące role opiekuńcze (ang. carers) funkcjonują w realiach podwójnego przeciążenia – zawodowego i domowego. Często są to kobiety w tzw. pokoleniu „sandwich”, czyli opiekujące się jednocześnie dziećmi i rodzicami. Ich problemem nie jest tylko brak czasu, ale brak prawa do zatrzymania się. Dlatego potrzebują wsparcia, które bierze pod uwagę nie tylko ich funkcję w firmie, ale też kontekst życia prywatnego – elastyczność, przestrzeń na przerwy, możliwość pracy asynchronicznej oraz wyraźny sygnał akceptacji dla ich sytuacji.
Pracownicy kluczowi – personel medyczny, nauczyciele, pracownicy transportu czy usług krytycznych – to grupa, która nosiła ciężar ciągłości systemu podczas pandemii. U nich wypalenie nie wynika wyłącznie z intensywności pracy, ale z przewlekłego poczucia braku uznania i wpływu. Wsparcie w ich przypadku wymaga przywrócenia podmiotowości, wspólnoty oraz dostępu do systemowego rozładowania napięć: superwizji, interwencji krótkoterminowych i przestrzeni do odzyskiwania energii.
Każda z tych grup wymaga innych narzędzi, języka i czasu. Personalizacja to nie luksus – to konieczność, jeśli chcemy, by wsparcie było realne, a nie tylko symboliczne.
Organizacja jako system – wsparcie jednostki nie wystarcza
Wiele programów wsparcia psychicznego w miejscu pracy koncentruje się wyłącznie na jednostce, na konkretnej osobie, która jest w kryzysie. Osoba doświadczająca trudności zostaje zaproszona do rozmowy, terapii lub na warsztaty– często w oderwaniu od realiów, w których funkcjonuje na co dzień. Takie podejście może przynieść ulgę, ale rzadko prowadzi do trwałej zmiany. Wypalenie zawodowe zbyt często wraca – bo nie zmienia się kontekst, w którym się ono rozwija.
W Mental Care wychodzimy z założenia, że środowisko pracy nie jest neutralnym tłem, lecz aktywnym uczestnikiem zdrowia psychicznego. Organizacja jako system – ze swoimi strukturami, normami, stylem zarządzania, dynamiką zespołów i nieformalnymi regułami – ma ogromny wpływ na to, jak pracownicy funkcjonują emocjonalnie, poznawczo i społecznie. Podobnie jak silny wpływ może wywierać na pojedynczą osobę rodzina w życiu prywatnym.
Dlatego oprócz wsparcia indywidualnego, prowadzimy działania ukierunkowane na aktywność liderów, zespoły i kulturę organizacyjną. Pomagamy rozpoznawać ukryte źródła napięcia – nie tylko przeciążenie obowiązkami, ale też chaos komunikacyjny, brak jasności ról, mikroagresję (“mikromobbing”), niespójności wartości, czy pozorne wsparcie, które generuje frustrację zamiast ulgi. Pokazujemy, jak struktury formalne i nieformalne wpływają na samopoczucie i motywację ludzi.
Kluczowym elementem naszej pracy jest przeniesienie refleksji z poziomu jednostkowego na poziom relacyjny i organizacyjny. Wspólnie z liderami analizujemy np. jak wygląda przepływ informacji, jak rozkłada się odpowiedzialność, jak są rozwiązywane konflikty, jaką funkcję pełni cisza w zespole. To właśnie w tych „drobnych” elementach ujawnia się, czy organizacja realnie wspiera swoich ludzi, czy tylko deklaruje troskę.
W tym sensie Mental Care to nie tylko program interwencji psychologicznej, ale też forma doradztwa organizacyjnego – osadzonego w wiedzy klinicznej, ale zwróconego ku systemowi. Nie chodzi nam o „naprawianie” pracownika, tylko o budowanie środowiska, w którym ludzie nie muszą się chronić przed własną pracą. Dzięki współpracy wielospecjalistycznego zespołu możemy jednocześnie zapewnić dyskrecję w indywidualnych procesach wsparcia psychicznego czy psychoterapii, nie łącząc tych form pomocy z działaniem na poziomie organizacji.
Gwarancja jakości? – program, który tworzymy i jednocześnie sami stosujemy
W programach dotyczących zdrowia psychicznego słowo „jakość” bywa używane zbyt lekko. Często oznacza atrakcyjne wizualnie materiały, popularnych prelegentów czy szeroką dostępność treści. Dla nas jakość ma inne znaczenie. To odpowiedzialność kliniczna i organizacyjna za skutki naszych działań. To świadomość, że pracujemy z ludźmi w momentach największej wrażliwości – gdy ich poczucie sprawczości, godności czy sensu pracy jest wystawione na próbę.
Dlatego Mental Care powstaje w oparciu o wiedzę kliniczną, doświadczenie terapeutyczne i praktykę zarządczą. Program współtworzy interdyscyplinarny zespół: psychoterapeuci, psycholodzy, psychiatrzy, edukatorzy i konsultanci organizacyjni. Osoby, które pracują z ludźmi realnie, a nie wyłącznie koncepcyjnie. Zespół jest stale superwizowany i szkolony – bo jakość to również pokora wobec własnych ograniczeń i gotowość do poszerzania wiedzy.
Jako autor i jeden z głównych entuzjastów naszego programu, staram się w nim łączyć dwie perspektywy, w których na co dzień funkcjonuję: aktywnego zawodowo lekarza i psychoterapeuty oraz osoby współodpowiedzialnej za działanie organizacji, która świadczy usługi psychologiczne, psychoterapeutyczne i medyczne.
Co ważne, założenia, wartości, mechanizmy czy narzędzia zawarte w Mental Care stosujemy także wewnętrznie – w Mental Path nie proponujemy niczego, czego sami nie praktykujemy. Nasz zespół korzysta z przestrzeni na rozmowę, superwizję, pomoc psychologiczną, a także z działań prewencyjnych, które rozwijają zasoby: wspólne wyjazdy robocze, elastyczne planowanie pracy, mentoring menedżerski, narzędzia do autoewaluacji wypalenia i dobrostanu. Jako organizacja także my nie jesteśmy idealni – jednak poważnie traktujemy to, o czym mówimy.
To doświadczenie wewnętrzne sprawia, że z większą uważnością podchodzimy do firm, które chcą działać podobnie. Wiemy, że zmiana systemowa nie zaczyna się od wdrożenia programu, tylko od postawy ludzi, którzy decydują o tym, jak wygląda codzienność pracy. Dlatego nie „sprzedajemy narzędzia”. Proponujemy model, który wymaga odwagi, szczerości i wytrwałości – ale daje realne efekty, ludzkie i organizacyjne.
Podsumowanie
Programy zdrowia psychicznego w pracy nie powinny być dodatkiem. Powinny być integralną częścią myślenia o człowieku w organizacji. Mental Care to nie gotowa recepta, ale propozycja myślenia: o zdrowiu jako zasobie, o pracy jako relacji, o pomocy jako odpowiedzialności.
Nie zaczynamy od treści – zaczynamy od słuchania.
Nie chcemy poprawiać nastroju – chcemy odbudowywać sens.
Nie „naprawiamy ludzi” – wspieramy ich w odzyskiwaniu sprawczości.
Zdrowe środowisko pracy to takie, które pozwala człowiekowi funkcjonować w swojej roli zawodowej bez konieczności zaprzeczania własnym emocjom, granicom i wartościom. Chodzi o to, by rola, którą pełni, nie wymagała od niego życia w nieustannym rozdźwięku między tym, kim jest, a tym, co robi, lecz przeciwnie, żeby pozwalała doświadczać swoich indywidualnych predyspozycji w działaniu. Jest to nie tylko możliwe, ale niezbędne.